С чего начать руководителю на новом месте: 4 ключевых момента

Приход нового руководителя в компанию это всегда стресс — и для управленца, и для коллектива. Исполнительный директор DD Planet Александр Макарчук рассказывает, как минимизировать этот стресс, выстроить рабочие процессы, достичь поставленных целей максимально эффективно и с минимальными издержками.

Определить цели и отношения с владельцем бизнеса

В первую очередь надо определиться с целью, которую преследует бизнес, нанимая нового руководителя. Если у компании серьезные проблемы и ей необходимо антикризисное управление, то управленец попадает в ситуацию, где требуется максимально быстрая реакция, максимально проактивные действия: по сути, необходимо сразу же начинать «махать шашкой». Если же речь идет о позитивном сценарии — выходе основателя из операционной деятельности, масштабировании бизнеса и так далее — то требуется совершенно другой подход. Именно о нем пойдет речь ниже.

Руководитель, пришедший в компанию, планирующую расти и развиваться, должен в первую очередь договориться с владельцами бизнеса о своих целях и путях их достижения. Также на берегу надо понять, какую роль собирается дальше играть владелец. Если он нанимает руководителя, чтобы выйти из операционного руководства, то у нового руководителя появляется максимальная свобода действий — и полная ответственность за них. Если ему нужен управленец только для масштабирования, при этом он сам планирует продолжать принимать активное участие в бизнесе — необходимо убедиться, что ваши взгляды на будущее полностью совпадают.

Присмотреться к компании, команде и процессам

Популярная ошибка управленца, пришедшего в компанию по позитивному сценарию — выполнять проактивные действия и что-то менять. Опытный руководитель предпочтет несколько месяцев потратить на проактивное наблюдение за текущей ситуацией. Имеет смысл попробовать себя в ролях топ-менеджеров, взять в управление проекты, посмотреть какие в компании есть инструменты и регламенты, какие существуют неуставные отношения и как они соотносятся с регламентами.

Надо понять сотрудников, их психологию, мотивацию и отношение к происходящему. Это особенно важно, если компания — сравнительно небольшая, и до сих пор работала без регламентов, в ручном режиме. И такой бессистемный подход зачастую становится комфортным и привычным большому числу сотрудников, к тому же становится удобным аргументом для ухода от ответственности («у меня все горит, мне не до вашей задачи»).

По сути, это работа «пожарных»; они умеют «тушить пожары», но не умеют и не хотят использовать системный подход, им нужен адреналин. И когда новый управленец начинает внедрять систему, эти «пожарные» начинают активнее всех ей сопротивляться. Многим людям нравится несистемная работа «в огне».

В этой ситуации надо быть предельно аккуратным, потому что «пожарные» вообще довольно активные люди, у них большое влияние и вес в коллективе, да и процессы при ручном управлении держатся именно на них. Коллектив почти наверняка будет на их стороне — ему бесполезно объяснять, что системная работа лучше: ты здесь чужой. «Пожарные» тянули все на себе, и сейчас они уходят, значит, все может развалиться. Поэтому важно заниматься выявлением людей под самым большим влиянием «пожарных», говорить с ними, минимизировать негативные последствия. Нужно подготовить алгоритм действий на любой случай, понять психологию сотрудников, потому что увольнения скорее всего будут, но они должны быть точечными, чтобы не убегали целые отделы. В идеале человек сам должен понять, что ему лучше будет где-то еще. Причем, как правило, это так и есть: новая работа пойдет специалисту на пользу, он там вырастет как профессионал; важно, чтобы он сам это понял. Процесс выхода не должен быть стрессом: это перемена, а в переменах ничего плохого нет.

Также нельзя сразу за собой приводить на новое место свою команду, потому что у нее точно возникнут конфликты с «пожарными». Кроме того, будет огромный соблазн вести себя с ними в привычном ключе, что отдалит остальной коллектив.

Организовать коммуникации

Необходимо наладить связи сверху вниз и снизу вверх, коммуникационные механизмы. Для начала — именно сверху вниз, например, организовать регулярный выпуск дайджестов, как одного из инструментов, где вы сможете рассказывать о том, что именно новое руководство сделало за прошедший месяц. Будьте готовы, что первое время это будет встречать непонимание — буквально никто их не будет читать. Потом шестеренки завертятся, будьте настойчивы. Главное — отвечайте за качество того продукта, который производите. Пусть эти дайджесты будут интересными и действительно полезными вашим сотрудникам.

Дальше можно запускать новые инструменты работы с командой — например, митапы. Это не просто встречи для обсуждения насущных вопросов: это источник знаний, инструмент нетворкинга, лекторий, где сотрудники делятся опытом и рассказывают о достижениях. Такие митапы обязательно записываются и выкладываются во внутренних каналах коммуникации. Записи позволяют всем коллегам прочувствовать формат, оценить его как возможность продвижения личного бренда. Со временем сотрудники начинают активно участвовать в таких мероприятиях.

Также необходимо регулярно проводить синхронизационные встречи с подчиненными топ-менеджерами один на один. Такие встречи обязательно должны проводиться по расписанию, стоять в календаре и происходить даже в том случае, если кажется, что обсуждать нечего. Это часть системного подхода.

Одновременно надо сокращать оперативную коммуникацию, удаляться из рабочих чатов, не заниматься микроменеджментом, ценить свое время и время сотрудников.

Работать над ошибками

Наконец, очень важный поинт — уметь признавать свои ошибки и воспринимать признание ошибок подчиненными. Если что-то пообещал и забыл — надо честно сказать: извини, забыл, сделаю. Надо быть честным, иначе это грозит потерей репутации, а репутация для руководителя крайне важна. Одновременно нужно уметь правильно принимать признания в ошибках подчиненных, не уходя в крайности. Крайностей две: или начальник сразу начинает их ругать за любую оплошность, или относится сверх-лояльно, и ошибки для них становятся нормой. Надо оценивать людей не по ошибкам, а по их реакции на ошибки, умению их понять и их обработать. Проговаривайте, что вы сделали не так и что сделаете, чтобы эта ошибка не повторилась.

Приходя в компанию по позитивному сценарию, новый управленец должен помнить, что бизнес успешно существовал и без него. Важно понять, как именно это происходило, освоить имеющиеся бизнес-процессы, не ломать рабочие механизмы, наладить коммуникации, искать новые точки роста. И только после глубокого погружения проводить необходимые для дальнейшего масштабирования изменения.